Bij engineers moet je niet aankomen met praatjes

Voor technici is communicatie vaak een black box. Ze weten dat het belangrijk is, maar zo nu en dan moet je dealen met een dominante collega of een opdringerige baas. Om dingen gedaan te krijgen, is de logica van het verhaal van groot belang. Jaco Friedrich, trainer soft skills en leiderschap bij High Tech Institute, over de basis van communicatie op de hightechwerkvloer.

René Raaijmakers
22 mei

Als je al een aantal jaren meeloopt in de hightech, dan heb je vast een forse crisis achter de kiezen. Zo eentje waarbij werkelijk alles vastloopt: de integratie van het eerste prototype loopt voor geen meter, collega’s zitten met de handen in het haar en het vingerwijzen is begonnen.

Bij een majeure crisis – zo eentje waarbij het voortbestaan van het bedrijf op het spel staat – grijpt het management vaak naar extreme middelen. Het haalt een streep door het hele project of zet rigoureuze middelen in om de boel vlot te trekken. Een beproefd recept is het samenstellen van een team met de beste experts en systeemarchitecten. Die krijgen een duidelijke opdracht en doelstelling: red het project, koste wat kost!

Jaco Friedrich: ‘Als je wilt dat iemand luistert, dan moet je het technische probleem vertalen naar iets wat die ander raakt.’

Als er eenmaal een dreamteam staat opgesteld, dan leidt dat vaak al tot een opgelucht ademhalen. Iedereen weet: deze mannen gaan het in orde maken. Dat blijkt meestal ook al heel snel: binnen de kortste keren loopt het lekker. Waarom? De ervaren rotten zijn topexperts, ze kennen elkaar door en door, zijn op elkaar ingespeeld en hebben een helder doel. De lijntjes zijn kort, ze communiceren goed en krijgen van het management ruim baan. Alles wijkt voor de gestelde doelen en binnen een paar maanden staat de boel weer op de rails. Eind goed, al goed: marketing en sales blij, en iedereen gaat rijker en ervarener naar huis.

Wonderboys

Waarom draait na het dieptepunt ineens alles soepeltjes? Waarom loopt het eerst voor geen meter, maar slaagt een klein groepje wonderboys er in een paar maanden in om de boel weer vlot te trekken? Technici weten dat het te maken heeft met leiderschap en communicatie, maar het is vaak moeilijk voor ze om er de vinger precies achter te krijgen. ‘Voor technici is communicatie vaak een zwarte doos. Iedereen weet dat het belangrijk is, maar niemand weet precies waarom het wel of niet goed loopt’, zegt Jaco Friedrich, trainer soft skills en leiderschap bij High Tech Institute. ‘Het goede nieuws is dat communicatievaardigheden goed en snel te leren zijn, ook voor technici.’

Het begint bij elkaar goed begrijpen. Dat vormt de basis voor een goede samenwerking. Dat betekent niet alleen goed luisteren, maar ook weten hoe je je punt moet maken. Dit is iets wat dagelijks van pas komt, ook thuis. ‘Het is belangrijk om zeker te weten dat je die ander begrijpt’, legt Friedrich uit. ‘Daarbij moet je voorkomen om te snel de conclusie te trekken dat je het wel snapt. Want dan merk je later: verdorie, ik heb het toch niet goed begrepen. Dan moet je meestal een hoop uit de kast trekken om alles weer recht te trekken.’

Goed luisteren is een van de vaardigheden die nodig zijn om elkaar goed te begrijpen. Dat valt te trainen en te leren. In de wereld van de soft skills staat het bekend als LSD, de afkorting voor ‘luisteren samenvatten en doorvragen’. Het principe is eenvoudig, legt Friedrich uit: ‘Het gaat erom dat je zeker weet dat je die ander begrijpt en daarnaast dat je ook zeker weet dat die ander jou heeft begrepen. Die wetenschap geeft vertrouwen: we begrijpen elkaar, het is goed. Het gaat er bijvoorbeeld om dat als je merkt dat je gesprekspartner het niet snapt, dat je dan niet direct doordramt, maar leert switchen. In plaats van dezelfde informatie te herhalen, ga je vragen stellen en je probeert erachter te komen waarom je gesprekspartner anders tegen de dingen aankijkt. Het is een balanceerkunst, sturen en meebewegen. Het is niet zo makkelijk.’

‘Het is belangrijk om zeker te weten dat je elkaar begrijpt’, aldus Friedrich.

Veel technici hebben weinig moeite om hier handigheid in te krijgen. Het wordt wel spannend als de boodschap kritisch is. Bijvoorbeeld als je iemand erop moet wijzen dat hij zijn afspraken niet nakomt, of als je onder woorden moet brengen dat je teleurgesteld bent over de geleverde bijdrage van een collega. ‘Dan is er een grote kans dat de relatie in het geding komt’, zegt Friedrich. Daarbij liggen er volgens hem twee fouten op de loer. De eerste is er geen opmerkingen over maken of maar half, de tweede is dat je bot wordt waardoor je boodschap wel helder is, maar je de relatie hebt beschadigd. Friedrich: ‘Beide wil je niet, dus dat vraagt om vaardigheid om de boodschap goed over te brengen en de relatie goed te houden.’

Dit soort beginselen komen aan bod bij trainingen basiscommunicatievaardigheden. ‘Daarin focussen we ook vooral op gedrag. We kijken naar de houding en motivatie. Daarnaast gaat het om waarom mensen doen wat ze doen. Soms zie je dat iemand geen nee kan zeggen, ook niet als hij omkomt in het werk. Eigenlijk zou zo iemand uit lijfsbehoud nee moeten zeggen, maar hij doet het niet. Dat komt niet omdat hij een spraakgebrek heeft. Het is niet omdat hij het woord ‘nee’ niet kan zeggen. Dat zit hem in zaken als persoonlijkheid, betrokkenheid en het gevoel verantwoordelijk te zijn. Met een training lukt het echt om dat te veranderen. Mensen die hiermee leren omgaan, groeien enorm in zelfvertrouwen.’

De schoenen van de stakeholder

Meestal komen collega’s er onder elkaar best uit. Zeker vakgenoten zitten snel op dezelfde golflengte. Technici zoeken elkaar op, spreken dezelfde taal. De problemen beginnen meestal pas als de omvang van ontwikkelteams toeneemt en technici moeten samenwerken in grote complexe projecten. Daar krijgen ze niet alleen te maken met andere technische disciplines, maar met stakeholders van allerlei pluimage: de productiemanager bij de toeleverancier, het eigen management, de klant en zelfs de eindgebruiker. Het afstemmen met collega’s uit andere technische disciplines is vaak al een hele toer, laat staan met de manager die zijn irritatie niet onder stoelen of banken steekt als hij het eerste technische jargon hoort.

Binnen omvangrijke projecten draait het vaak om motiveren. Hoe overtuig je je baas dat die zeldzame specialist zich een dag in de week voor jou moet gaan inzetten? Hoe leg je uit dat je die ene training nodig hebt? Hoe breng je onder woorden dat met een extra investering van twee miljoen euro in die ene module de marges op het totale product tientallen miljoenen hoger zullen liggen? ‘Daar valt ongelooflijk veel over te zeggen’, zegt Friedrich. ‘Het heeft niet alleen te maken met wat je zegt, maar ook met hoe je het brengt, met lichaamstaal en intonatie.’

De truc is om je heel goed in de ander te verplaatsen. ‘Je moet in de schoenen van die stakeholder stappen en goed weten waar zijn zorgen zitten. Misschien is hij inhoudelijk verantwoordelijk voor een specificatie, veiligheid of het financiële budget.’ Technici moeten daarop inspelen en hun zorgen zodanig uiten dat hun gesprekspartner denkt: ‘Hé, dit is interessant voor mij! Hier moet ik naar luisteren.’

Friedrich geeft een voorbeeld: ‘Stel er is een probleem met een bout die snel lostrilt. Een manager zal zeggen: ‘Wat kan mij het schelen? Zorg maar dat je het vastdraait.’ Maar je hebt wel zijn aandacht als je duidelijk maakt dat die bout heel moeilijk te fixeren is, dat het gaat om een dure samenstelling en er een groot risico is dat die complexe module er bij de klant in de fabriek uit knalt, met kans op escalatie en potentiële schadeclaims. Of zie het zo: als er een gat in de boot zit, dan kan de ander zeggen dat jij moet hozen omdat het gat aan jouw kant zit. Jij moet dan duidelijk maken dat hij in hetzelfde schuitje zit. Dat het jullie boot is. Dus als je wilt dat iemand luistert, dan moet je het technische probleem vertalen naar iets wat die ander raakt.’

I’m an engineer, I don’t buy into stories

De soft skills- en leiderschapstrainingen van Jaco Friedrich bij High Tech Institute zijn speciaal gericht op mensen die moeten samenwerken binnen een technische setting. Inhoud speelt daar een belangrijke rol. In de hightech is goede communicatie er niet om het gezellig te houden. Friedrich legt uit dat dit wezenlijk anders is dan het gros van de communicatietrainingen. Daar draait het vooral om de onderlinge relatie. ‘Daarvoor zijn er trainingen te kust en te keur. Je leert daar om de relatie goed te houden, bijvoorbeeld met een dominante collega of dwingende baas’, aldus Friedrich.

Zeker, technici hebben daarmee ook te maken, maar bij hen spelen tevens inhoudelijke factoren sterk mee. Friedrich: ‘Met alleen praatjes en manipulatietechnieken kom je er in de hightech niet. Daar hebben mensen de houding: I’m an engineer, I don’t buy into stories. Dus moet je verhaal kloppen als je met collega’s in gesprek gaat. Als je die ene product development manager uitnodigt of in gesprek gaat met customersupport, dan moet je goed weten wat je gaat vertellen en hoe je het brengt. Als jouw doelstelling eraan dreigt te gaan, dan moet je verhaal inhoudelijk kloppen om de ander te overtuigen dat hij er belang bij heeft om je te helpen. Alleen zo krijg je een buy-in: de motivatie om je te helpen met jouw vraag.’

Friedrich: ‘Het gaat om cijfers, cruciale details, het afwegen van risico’s. Soms gaat dat behoorlijk hard. Het moet echt kloppen. Meetings, reviews en gesprekken staan altijd in dienst van het maken van de juiste keuzes. Natuurlijk moet je de relaties goed houden en elkaar goed begrijpen en goed luisteren, maar communicatie is slechts een middel om tot resultaten te komen. Dus het overtuigen, het begrijpen van de stakeholders: het is allemaal om samen als team de goede dingen te doen. Dat lukt anders niet.’