Je best doen is niet goed genoeg

Eddy Allefs

22 november

Waar mensen samen producten of diensten ontwikkelen worden afspraken gemaakt over de oplevering. Dat kan zeer verschillend uitvallen. Als we zeker zijn van onze zaak dan zeggen we toe dat we op een datum – zeg week 10 – zullen opleveren. Soms durven we er een weddenschap over aan te gaan of een boeteclausule op te zetten. Maar in veel gevallen aarzelen we, omdat er onzekerheid is. Bijvoorbeeld als we het op te leveren werk zelf voor het eerst doen, of als we afhankelijk zijn van derden. Dan zeggen we: ik ga mijn best doen om in week 10 te leveren. De ontvanger onthoudt alleen de levering in week 10. Dat je je best doet is immers vanzelfsprekend.

Eddy Allefs is innovatiemanager en startup adviseur

Vanuit het perspectief van de ontvanger is een toezegging gedaan en is er een resultaatverplichting ontstaan voor de leverancier. In het hoofd van de leverancier is slechts een inspanningsverplichting ontstaan, want als week 10 niet wordt gehaald, dan zijn daarvoor tegen die tijd argumenten te vinden. Waar nodig krijgt een ander de schuld.

Ik zie dit tafereel zich in de praktijk dagelijks afspelen. Zowel in afspraken tussen twee personen als tussen oem’s en hun tier 1’s, waarbij de oem verwacht dat de tier 1 zal ontzorgen en de eindverantwoordelijkheid neemt voor de keten. Tier 1 verschuilt zich in praktijk maar al te vaak achter het niet tijdig leveren door derden. Het gevolg is discussie achteraf. Wat was er precies beloofd? Gevolg is voortdurende aanpassingen van planningen in de keten. De remedie: we moeten anders met elkaar omgaan.

De ontvanger is zelf ook bekend met onzekerheid in innovatie en supply chains. Dus is het een mooi vertrekpunt om als leverancier de eigen specifieke onzekerheden en risico’s vooraf met de klant te bespreken. Aangeven wat we gaan doen om die te beheersen. Dat dwingt ons om verder te kijken dan ons eigen werk.

We vinden in Brainport dat we goed zijn in systeemdenken. Dan bedoelen we in de praktijk de technische dimensie van complexe producten. Laat dat systeemdenken ook eens los op het organiseren van je werk. Denk dus in ketens en interfaces, waarbij jijzelf de klant bent van jouw eigen toeleveranciers, en tegelijk ook een leverancier aan jouw eigen klant. Jouw klant verwacht dat je eigenaarschap neemt voor jouw keten, en tijdig aan de bel trekt wanneer je de toegezegde planning niet meer kunt halen.

Doe wat je zegt en zeg wat je doet. Stel je hebt afgesproken dat je over tien weken iets gaat opleveren. Na zes weken kom je erachter dat je nog eens zes weken nodig hebt. Zonder verdere actie ben je dus twee weken te laat. Kun je het oplossen door harder te werken of collega’s te vragen om bij te springen? Jouw tien weken was immers een toezegging. Als deze vanzelfsprekende acties de dreigende vertraging niet kunnen repareren, ga je meteen met je klant om tafel. Dus niet pas in week 9, dan is er geen tijd meer voor een correctie.

Door zelf op de klant af te stappen toon je eigenaarschap en gedrevenheid om jouw toezeggingen na te komen. Je zult zien dat je vaak nog kunt onderhandelen over de inhoud van de oplevering. Week 10 blijft dan staan, maar je spreekt samen af welk deel je volgens plan levert en welk deel twee weken later mag komen. Dan heb je veel meer dan je best gedaan, want je hebt eigenaarschap genomen en zelfs op tijd geleverd.