John Blankendaal nog niet klaar met zijn missie

Na een uitputtend traject heeft de toeleverende hightechindustrie eindelijk haar eigen campus. Een gesprek met de drijvende kracht achter dit project, John Blankendaal, directeur Brainport Industries.

René Raaijmakers
11 maart 2019

Tijdens het gesprek in het pas gerealiseerde eerste gebouw op de Brainport Industries Campus (Bic) wijst John Blankendaal uit het raam. ‘Kijk, over vijf jaar zitten we weer hier, kijken we opnieuw naar buiten en dan zien we gebouw twee.’ Als we met de Brainport Industries-directeur praten, borrelen dit soort vergezichten en toekomstvisies continu op.

Het in groene tinten uitgevoerde eerste gebouw van de Bic is met zijn 65 duizend vierkante meter en vijfhonderd meter glasoverdekt deel indrukwekkend. Maar het tweede gebouw krijgt een atrium dat dubbel zo lang is, maar liefst een hele kilometer. ‘Gebouw drie is over vijf jaar ook al in ontwikkeling en uiteindelijk zal deze campus uit vijf van dit soort gebouwen bestaan’, gaat Blankendaal vrolijk verder.

John Blankendaal, de onvermoeibare strijder voor de toeleverende hightech.

De Bic draagt nadrukkelijk bij aan de ambities van het samenwerkingsverband Brainport Industries. Wat die zijn, wil Blankendaal met plezier nog eens herhalen. ‘Ik heb altijd gezegd: we willen voorloper zijn op het gebied van Smart Industry oftewel Industrie 4.0. Dat moet ook afstralen op de deelnemende toeleveranciers. Ze moeten internationaal zichtbaar zijn. Dat ze ver over onze grenzen zeggen: wauw, daar zit het best georganiseerde toelevernetwerk van de wereld. Dat is mijn ambitie.’

Blankendaal is vergroeid met de maakindustrie en vooral met het toeleverende deel daarvan. Van oorsprong is hij documentalist, maar toen hij vijftien jaar geleden bij de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (Bom) aan de slag ging, onderscheidde hij zich al snel als een ondernemende geest. ‘John is een buitengewoon enthousiaste pleitbezorger van innovatie en samenwerking’, zegt Henk Tappel, directeur van Bronkhorst. ‘John heeft vanuit de Bom een cruciale rol gespeeld in het bijeenbrengen van de partijen die samen met Fei de tabletop-elektronenmicroscoop Phenom hebben ontwikkeld’, zegt Tappel, die destijds werkte bij Fei (nu Thermo Fisher).

In zijn Bom-tijd werd Blankendaal de motor achter initiatieven om de toeleverende industrie te versterken. Hij stak energie in effectief samenwerken, ook met als vergezicht een eerlijkere verdeling tussen opdrachtgevers en toeleverende bedrijven.

CFT 2.0

Negen jaar geleden besloten negen hightechtoeleveranciers elkaar te gaan versterken in technologie, internationale slagkracht en het bevorderen van technisch onderwijs. Zo was er de droom van een CFT 2.0, een plek waar ze naar het voorbeeld van Philips’ Centrum voor Fabricagetechnologie konden innoveren en productietechnologie konden ontwikkelen.

De oprichters van de coöperatie Brainport Industries dachten meteen aan de verbinder Blankendaal toen ze iemand zochten om de kar te trekken. Marc Hendrikse van NTS over het aanbod dat hij in 2011 met Hans Duisters van Sioux bij Blankendaal op tafel legde: ‘We hebben hem eerlijk gezegd: John, er is een start, we kunnen je betalen, maar als het niets wordt, dan sta je met lege handen.’ Blankendaal zei meteen ja; dit was de branche waar hij zich thuis voelde. ‘Dat hij ondernemerschap toonde, vonden wij mooi’, zegt Hendrikse.

Henk Tappel, op dat moment betrokken als directeur van Frencken, constateert dat Blankendaal zijn rol met verve speelt. ‘Hij geeft niet op en voelt zich als een vis in het water in de meest uiteenlopende gremia. Hij draait het operationele stuk van Brainport Industries al jaren zonder een cent subsidie, puur uit de contributie. Dat maak het buitengewoon krachtig en uniek.’ Om daar lachend aan toe te voegen: ‘Allemaal zonder technische opleiding!’ Hendrikse: ‘Hij was vrij snel mister Brainport Industries.’

‘Oem’s kunnen hun kosten halveren en de omzet verdubbelen door slim met de keten samen te werken. Daar geloof ik nog steeds in.’

Hans Duisters roemt Blankendaals communicatieve eigenschappen. ‘John houdt ervan om mensen te verbinden en te helpen. Hij is een mensen-mens. Je vindt hem altijd in gezelschap.’ Net als Duisters vindt ook Simon Bambach dat Blankendaal de regio op de kaart heeft gezet. Bambach, die jarenlang leiding gaf aan VDL ETG, roept meteen ‘geweldige vent’ door de telefoon als we ernaar informeren. ‘Met zijn aanstekelijke glimlach en gedegen kennis heeft hij een hoge gunfactor bij zowel politiek als klanten.’

Dat VDL ETG nooit lid is geworden van het Brainport Industries-netwerk ligt dan ook niet aan diens charismatische directeur. Het bedrijf vindt dat het Brainport Industries niet nodig heeft, omdat het qua technologie en internationale slagkracht ver vooruitloopt. ‘Maar voor het stimuleren van technisch onderwijs hebben we elkaar wel gevonden’, zegt Bambach.

Echternach-processie

De weg naar de Bic kende talrijke tegenslagen. Dat de toeleverende industrie nu daadwerkelijk een campus ontwikkelt met internationale allure is voor een fors deel te danken aan Blankendaals doorzettingsvermogen. ‘We kenden momenten dat het er niet ging komen’, zegt Hendrikse. Hij herinnert zich het hele traject als een Echternach-processie van drie stappen naar voren, twee stappen terug. ‘Daar heeft John nooit de moed verloren en zie: het staat er nu.’ De toenmalige burgemeester van Eindhoven Rob van Gijzel en Bert Pauli van de provincie Noord-Brabant gaven duwtjes op het juiste moment, waardoor de Bic er toch kwam.

Het hele proces nam echter zo veel jaren in beslag dat veel van de oorspronkelijke initiatiefnemers onderweg een afslag namen. Sioux raakte gedesillusioneerd toen de provincie in de beginjaren maar niet over de brug wilde komen. NTS greep de kans om een eigen campus te bouwen toen een aanpalend grondstuk op De Hurk vrijkwam. Ontwerpstudio Van Berlo koos met de oude energiecentrale op Strijp voor een historische zichtlocatie. Van de oorspronkelijke grote partijen zit nu alleen KMWE op de Bic. ‘Er zijn natuurlijk ook nog steeds ondernemers die belang hechten aan eigen vastgoed en dus niet willen huren’, zegt Blankendaal. ‘De Bic is in principe allemaal huur.’

Het Bic-atrium is nu voor 95 procent gevuld, de fabrieksruimtes voor driekwart. De meeste Brainport Industries-leden hebben hun hoofdvestiging wel niet op de campus, ze voeren er wel hun innovatieprojecten uit. Blankendaal: ‘Ik heb nooit gezegd dat al onze leden zich hier moeten vestigen. Wel is het doel om een plek te hebben waar 65 bedrijven samen innoveren in het door de provincie gefinancierde innovatieprogramma.’

‘Toeleveranciers zijn vaak meer uitwisselbaar dan ze denken.’

De huidige bewoners tekenden vooral vanwege het Bic-concept. ‘Dicht bij elkaar zitten. Onderwijs, ontwikkeling en innovatie en ondernemerschap onder één dak’, zegt Blankendaal. ‘Optimaal gebruikmaken van elkaars competenties in een geïntegreerde omgeving. Dat is echt van cruciaal belang.’

Blankendaal realiseert zich dat het een beetje paradoxaal is. ‘De economie globaliseert. Met nieuwe telecommunicatiemiddelen benader je elkaar makkelijk, maar het fysiek samenbrengen van relevante clusterpartijen en kennisinstellingen brengt echt een versnelling in je ontwikkeling en time to market. Het is toch handiger om elkaar even te zien dan te bellen, zonder dat je uren moet rijden. Je merkt het hier al. Elkaar zien en ontmoeten bespoedigt de samenwerking en de projecten. Dat zie ik ook bij KMWE. Zij geloven echt in toelevernetwerken.’

De afgelopen vijftien jaar zag Blankendaal zijn netwerk financieel sterker worden, minder afhankelijk van een paar grote klanten. De exportportefeuilles van koplopers Frencken, Hittech, KMWE, NTS en Prodrive groeiden. ‘Toeleveranciers zijn de laatste decennia veel zelfstandiger geworden’, constateert hij tevreden. ‘De afhankelijkheid van oem’s is gereduceerd. Het ‘U vraagt, wij draaien’ van vroeger is veranderd in actief meedenken en proactief zijn. Maakbedrijven snappen ook dat ze niet moeten vechten om de koek, maar dat het beter is om samen de markt groter te maken, dus te internationaliseren.’

Dus je bent tevreden?

‘Ja, als het gaat om meebewegen met klanten. Toeleveranciers zijn internationaal actiever, net als hun afnemers. Dat is zeker gelukt.’

Over de financiële slagkracht is hij minder positief. ‘Ze zijn sterker, niet sterk. Er blijft nog heel veel hangen bij de oem’s. Ik zie graag een meer rechtvaardige verdeling van marges. Toeleveranciers worden geacht zelf te investeren en risico te nemen, terwijl de marges nog niet op het niveau zitten dat daarvoor nodig is. Op het gebied van business- en inkoopmodellen moeten we nog vernieuwen.’

Daar vecht je al heel wat jaren voor. Is dat niet ontmoedigend?

‘Het geloof verspreid je niet door één keer met wijwater rond te gaan, las ik laatst ergens. Het is missionariswerk. Toen ik bij de Bom begon, zei ik altijd: een oem kan zijn kosten halveren en zijn omzet verdubbelen als hij slim met de keten samenwerkt. Daar geloof ik nog steeds in.’

Veel mensen, vooral aan de oem-kant, zeggen dat opdrachtgevers zich nooit in hoge mate afhankelijk zullen maken terwijl ze tegelijkertijd hun marge moeten weggeven. Zo veel vertrouwen is gewoon te veel gevraagd.

‘Die mensen zijn er, maar we hebben wel een gesprek. Ik geloof nog steeds dat toeleveranciers tot meer in staat zijn dan wat ze tot op heden krijgen. Het is een wisselwerking. Als uitbesteder moet je bereid zijn om verantwoordelijkheid bij je toeleveranciers neer te leggen en hen gedurende een tijd te ondersteunen om zich verder te ontwikkelen. Daarmee maak je die relatie alleen maar sterker, waardoor er een wederkerige afhankelijkheid gaat ontstaan.’

Wat moet er nog gebeuren om bedrijven sterker te maken, zodat ze de klap kunnen opvangen als bij wijze van spreken ASML omvalt?

‘Wij moeten nog minder leunen op de handvol grote uitbesteders in de regio. Dat streven naar onafhankelijkheid is niet nieuw. Dat roepen we al twintig jaar. Van de andere kant zijn die grote oem’s voor ons een zegen. Het zijn vaak marktleiders die vooroplopen in high mix, low volume, high complexity. Ze zijn ook technisch grensverleggend, dus goed voor ons als sector.’

‘De vraag is hoe toeleveranciers die kennis kunnen inzetten in andere markten. Daarmee kunnen we diversifiëren en relevant blijven voor onze klanten hier. Het is fijn voor grote uitbesteders als wij niet alleen van hen afhankelijk zijn. ASML heeft dat altijd gezegd. Ze willen geen toeleveranciers die afhankelijk zijn. Omzetspreiding en risicospreiding zijn belangrijk in dit soort heel volatiele markten.’

In hoeverre is het een nadeel dat slechts een klein aantal grote oem’s hier de dienst uitmaakt?

‘Kijk, je kiest zelf je klanten. Sommigen kiezen er nadrukkelijk voor om niet voor ASML te werken.’

Dan gooit Blankendaal het over een andere boeg. ‘Ik ervaar ook weleens dat toeleveranciers denken dat ze uniek zijn. In sommige gevallen denk ik dan: kijk eens kritischer naar je eigen kunnen.’

Waarom breng je dat ter sprake?

‘Toeleveranciers zijn vaak meer uitwisselbaar dan ze denken. Ik wil dat mijn leden de transitie maken van klassiek uitbesteden naar een wederkerige afhankelijkheid. Dat ze ondernemend samenwerken en daarmee een unieke positie veroveren. Dat betekent zorgen voor unieke producten of unieke kennis. Mensen denken te snel dat ze iets unieks te pakken hebben. Dan zie ik: een paar straten verder valt hetzelfde te halen. Het gaat om echt uniek zijn. Prodrive is daar een goed voorbeeld van. Zij zijn kennisgedreven, investeren in de relatie met hun klanten en zijn in staat om op basis daarvan hun marges te verhogen. Dat ze niet snel uitwisselbaar zijn, liet de brand bij Prodrive van afgelopen december zien (hierdoor liep ASML 300 miljoen euro aan inkomsten mis, RR).’

Welke fouten zie je nog meer?

‘Sommigen overschatten zichzelf en zeggen te snel: dat kunnen wij ook wel. Dus: wees realistisch, schoenmaker blijf bij je leest. Trek geen te grote broek aan. Zorg dat je bestaande expertise verbetert en dat je daadwerkelijk iets te bieden hebt. Zorgen dat je uniek bent, betekent investeren in innovatie. Een standaard component heeft een lagere marge dan een uniek product. Dat geldt voor toeleveranciers net zo. Dan zeg ik daar meteen bij: dat innoveren en ontwikkelen moeten ze niet alleen doen. Want daar hebben ze de schaalgrootte en de kennis niet voor. Dat moet je met anderen samen doen en bij voorkeur op één plek.’

Het beste toeleveranciersnetwerk van de wereld, vertel daar eens iets over.

‘Over de grens hoor ik ook iedereen over open innovatie. Zelf zeg ik liever collaborative innovation, want samenwerken is wat we doen. In Duitsland heeft iedereen het over IP Schutz en privacy. Dat zijn daar de belangrijkste issues. Omdat we goed samenwerken, kunnen wij de kansen pakken die Smart Industry biedt. Wij kunnen ons onderscheiden met zaken als machine learning en kunstmatige intelligentie in de hightech, juist omdat wij elkaar goed kunnen vinden en goed samenwerken.’

‘Vorig jaar was ik in Stuttgart uitgenodigd voor een conferentie over open innovatie. In de workshops ging het echter over IP Schutz. Iedereen was bezig met hoe zijn kennis te beschermen. Ze waren bezig met de vraag wat ze moesten doen zodat iedereen daar met zijn vingers van afbleef. Kijk maar naar de thema’s op de Hannover Messe van de afgelopen vier vijf jaar. Het gaat over Industrie 4.0 en geïntegreerde toelevernetwerken. Ze lopen technologisch voorop op een aantal domeinen, maar samenwerken krijgen ze niet of moeilijk voor elkaar. Bij ons is het net andersom. Wij kijken veel meer hoe we kennis kunnen openstellen aan geselecteerde partners om de markt sneller te bereiken. Daar zijn wij goed in, dat maakt ons uniek.’