Servitisatie tussenstap naar machine as a service

Heel wat machinebouwers hebben al ingezien dat service geen vervelende bijkomstigheid is maar een mooie alternatieve inkomstenbron. Via voorspellend onderhoud, slimme servicecontracten en field upgrades kunnen ze hun klanten interessante meerwaarde leveren. Patrick Fokke van Siemens denkt dat systeemleveranciers nog groter kunnen denken en hun machines as a service moeten aanbieden.

Alexander Pil
29 april

Wie de jaarcijfers van ASML goed beschouwt, ontdekt dat de Veldhovense gigant niet alleen geld verdient met de high-end machines die het ontwikkelt en levert. Een belangrijk deel van de omzet komt van wat het installed base management sales noemt. Grofweg komt dat neer op services die ASML zijn klanten biedt en upgrades op bestaande systemen in het veld. De afgelopen jaren schommelt het aandeel van die business stabiel tussen een kwart en een derde van de omzet.

Siemens Servitisatie

Uiteraard is ASML lang niet het enige bedrijf dat servitisatie als alternatieve inkomstenbron heeft ontdekt. Sterker nog, al in 1962 lanceerde Rolls-Royce het power-by-the-hour-concept voor zijn Viper-engines. De motorfabrikant bood een complete vervangingsservice voor zijn systemen tegen een vaste prijs per vlieguur. Gebruikers betaalden alleen voor motoren die goed presteerden. Rolls-Royce gebruikt het concept nog altijd en is nu ook in staat om zijn systemen in het veld te monitoren en onderhoud en herstelwerkzaamheden in te plannen.

‘Op dit moment verdienen de meeste machinebouwers het gros van hun geld simpelweg door hun systemen en producten te verkopen, maar voor steeds meer ligt de extra inkomstenbron van servitisatie binnen handbereik’, stelt Patrick Fokke, directeur van Siemens Digital Industries Software in de Benelux. ‘Dan moet je denken aan het leveren van reserveonderdelen en consumables, afspraken rondom onderhoudscontracten, tot aan preventief onderhoud. Ik zie steeds vaker organisaties die geen machine meer verkopen maar een abonnement aan de man brengen. Om daar te komen, hebben ze wel een paar grote stappen gezet, van een puur productgericht businessmodel, via een bundeling van machine en reserveonderdelen, naar equipment as a service.’

Dichter bij de klant

Het schoolvoorbeeld zijn printerfabrikanten. Hun model is niet om zo veel mogelijk te verdienen aan de verkoop van hun systemen maar om een relatie met gebruikers op te bouwen. Dat doen ze door te monitoren wanneer een inktcartridge bijna leeg is en de geregistreerde gebruiker dan een nieuwe aan te bieden, het liefst zelfs via een abonnement waarbij er automatisch een nieuwe cartridge in de bus valt als de inkt bijna op is.

‘Over het algemeen zijn machinebouwers nog niet zo ver’, weet Fokke, ‘maar het gaat zeker die kant op. Het is de overgang van een transactioneel naar een relationeel businessmodel. Dat komt omdat hun klanten de lat steeds hoger leggen en een maatwerkproduct verwachten. Ze willen bovendien geen machine; ze willen een oplossing voor hun probleem. Dat is de kern.’

Waar in het verleden de focus lag op de hardware, verschuift dat nu naar de software en dienstverlening. Fokke: ‘En dan zijn er de concurrenten. Kun je puur op basis van de specs de strijd nog winnen als zij een machine goedkoper in de markt zetten? Dat zal uitdagend zijn, dus je moet je ook op andere vlakken differentiëren. Je moet dichter tegen de klant aankruipen, nauwer contact hebben, ook digitaal. Want zoals we tijdens de pandemie hebben ervaren, hoef je niet de halve wereld over te vliegen om service te verlenen; het kan ook via virtual of augmented reality.’ De focus op software maakt dat machinebouwers hun hardware ongemoeid kunnen laten en via updates meer waarde kunnen leveren. ‘Die Tesla-benadering vindt steeds meer navolging.’

Inkomsten uitgesmeerd

De technologie hoeft niet de drempel te zijn, verzekert Fokke. ‘Er is zo veel beschikbaar dat dat het probleem niet is. Denk maar aan alle iot-oplossingen die er op de markt verkrijgbaar zijn. Uiteraard moet je je digitale draden in je organisatie op orde hebben, maar verder vind ik de technologie vooral faciliterend en ondergeschikt.’

Wel ziet hij andere uitdagingen om van start te gaan met servitisatie. ‘Om te beginnen, is er een financiële barrière. Als je per jaar tien machines levert, en dat je inkomstenbron is, vormt dat het budget waarmee je je mensen, je fabriek en je pand betaalt. Heel rechttoe rechtaan. Als je switcht naar een servitisatiemodel of zelfs naar equipment as a service, worden die inkomsten uitgesmeerd over de levensduur van de machine’, legt Fokke uit. Wanneer een bedrijf alles op de rit heeft, ontstaat er weliswaar een constante inkomstenstroom, maar het zal wel eerst door een dal moeten. ‘Want als een klant afrekent op basis van de opbrengst van de machine, wil hij natuurlijk niet vooraf betalen. Hoe ga je dat als systeemleverancier voorfinancieren? Met Siemens Financial Services proberen we bedrijven in die transitie te helpen.’

Een tweede uitdaging zit ’m in het contract dat een leverancier met de machinegebruiker opstelt. ‘De systeembouwer wordt nu immers onderdeel van het productieproces bij zijn klant. Hoe leg je dan vast wie welke verantwoordelijkheid draagt? En op welke manier ga je de output registreren? Dat zijn pittige juridische vraagstukken’, aldus Fokke. ‘Door je business rond services te centreren, schuif je naar een partnership. Dat soort samenwerkingsmodellen kan ingewikkeld zijn en maakt klanttevredenheid nog belangrijker. Omdat de drempel van een hoge investering in de hardware is weggenomen, wordt het voor een gebruiker makkelijker om van leverancier te veranderen. Als leverancier moet je er dus voor zorgen dat zo’n partij bij je wil blijven als de contractperiode voorbij is.’

Bovendien zitten producenten er vaak niet op te wachten om buitenstaanders toegang te geven tot potentieel gevoelige informatie uit hun fabrieken. ‘Voor partijen kan het openen van dat inzicht inderdaad een struikelblok vormen’, zegt Fokke. Als de machinebouwer echter wordt buitengesloten, tast hij volledig in het duister en kunnen slimme servicecontracten en plannen rond voorspellend onderhoud de prullenbak in. ‘Ook dat vraagt dus om een nauwe dialoog tussen systeemleverancier en systeemgebruiker.’

Andere mindset

Hoewel de technologie geen kritieke rol vervult, is het voor een machinebouwer wel zaak om zijn systemen op de transitie voor te bereiden. Dat betekent dat hij vroeg in de ontwerpfase moet nadenken over servitisatie. ‘De eerste vraag is welk businessmodel hij gaat hanteren’, stelt Fokke. ‘Als de focus ligt op onderhoud en reserveonderdelen, moeten potentieel kwetsbare componenten goed toegankelijk zijn zodat ze eenvoudig kunnen worden vervangen. In je design moet je daar rekening mee houden.’

Maar wanneer een machinebouwer kiest voor een equipment-as-a-service-model valt het kwartje wellicht de andere kant op. Dan wil hij juist voorkomen dat hij onderdelen moet vervangen omdat dat direct invloed heeft op zijn eigen bedrijfsoperatie. ‘In dat geval is het beter meer te investeren in de robuustheid van je design zodat je onderhoudsproblemen voorkomt’, raadt Fokke aan. In die zin is equipment as a service een duurzamere oplossing. ‘De ontwikkelaar heeft er namelijk veel meer belang bij dat zijn systemen zo lang mogelijk meegaan. Als het kan, moeten ze niet vijf of tien jaar draaien, maar liever dertig of veertig jaar. In het ontwikkelproces en het life cycle management geeft dat een heel andere dynamiek.’

Start in bestuurskamer

De keuze tussen die twee strategieën is echt een spanningsveld, weet Fokke. ‘Welk pad je ook voor je bedrijf kiest, servitisatie vraagt een andere mindset bij ontwikkelaars. Ze moeten hun design op andere criteria beoordelen.’ Ook zullen ze extra sensoren moeten inbouwen om de gezondheid en de output van hun machines goed te kunnen monitoren. ‘Voor veel bedrijven zal dat de eerste stap zijn. Met die sensoren kunnen ze voorspellend onderhoud doen omdat ze dan kunnen signaleren als een motor trilt of een lager niet soepel draait. Op basis van patronen in de data kunnen ze vervolgens bepalen wanneer ze een onderhoudsmonteur langs moeten sturen.’

Omdat servitisatie en equipment as a service het hart van een organisatie raken, begint de reis in de bestuurskamer. ‘Op managementniveau moet je antwoord zoeken op vragen zoals: welke kant willen we op? Wat betekent het voor onze concurrentiepositie? Hoe gaat onze markt hierop reageren? Welke impact heeft het op de digital thread binnen de bedrijfsvoering, van engineering en productie tot service?’, zegt Fokke. ‘Uit onze meest recente industriebenchmark is me een opmerking over servitisatie bijgebleven: ‘Onze klanten vragen er niet om.’ Dan moet ik denken aan de beroemde quote van Henry Ford: ‘If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.’ Ik vind dat alle bedrijven moeten nadenken over servitisatie. Het is niet iets dat je voor je uit kunt schuiven, want voor je het weet, ben je links en rechts ingehaald. Niks doen is sowieso geen optie.’

Dit artikel is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met Siemens.