Tijdperk van integratie stelt Nederlandse manier van werken op de proef

In het huidige integratietijdperk kunnen eenzame uitvinders alleen impact maken als ze in een goed team zitten. In dit tweede interview vertelt Wilhelm Claussen over de evolutie van systeemintegratie, hoe culturele diversiteit projectteams ten goede komt en de uitdaging die hij specifiek voor Nederlanders ziet.

René Raaijmakers
4 juli

Toen Wilhelm Claussen tien jaar geleden aan zijn broer vertelde dat hij een productielocatie in Nederland ging opzetten, werd hij in zijn gezicht uitgelachen. Zijn broer runde destijds in Duitsland een fabriek voor de bouw van speciaalmachines. Daar werkten enkele honderden mensen. Zijn advies was: nooit in Nederland produceren, het gaat gewoon niet werken.

Wilhelm Claussen: ‘Je moet cultuurverschillen benutten, ervoor zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek in je project zit.’

‘De perceptie dat Duitsers meer procesgeoriënteerd en gedisciplineerd zijn en Nederlanders chaotischer en creatiever heeft een kern van waarheid’, geeft Claussen toe als hem gevraagd wordt naar de invloed van cultuurverschillen op projecten. ‘Ik vind het altijd prettig om met Nederlanders te werken. Ze durven meer, zijn meer geneigd om naar kansen te zoeken, in plaats van met redenen te komen waarom iets niet kan werken.’

Projectleiders kunnen van beide profiteren, betoogt Claussen, maar je moet ze wel in balans brengen. ‘Vooral bij ontwikkelprojecten moet je in specifieke periodes verandering omarmen. In het begin heb je creativiteit nodig en wil je een positieve drang naar nieuwe ideeën koesteren. In een later stadium wil je in projecten meer gestructureerd te werk gaan.’

Kan het chaotische gedrag van Nederlanders een belemmering zijn in projecten?

‘Ik zou niet zeggen een belemmering. Waar ter wereld je ook succesvol wilt zijn, in welk project dan ook, je moet altijd accepteren dat de mensen in je team de beste mensen zijn die je op dat moment kunt hebben. Je hebt een doel en je moet presteren. De uitdaging is om mensen in dezelfde richting te krijgen. Met hetzelfde tempo, hetzelfde gevoel voor kwaliteit en hetzelfde doel. Dat is wat je nodig hebt om op gang te komen. Je moet cultuurverschillen benutten, ervoor zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek in je project zit.’

Wat zag je broer over het hoofd?

‘Allereerst koestert hij het stereotype dat Nederlanders nooit in een rechte lijn lopen. Elk productieproces heeft altijd zijn eigen uitdagingen. Om dingen voor elkaar te krijgen, moet je voor elke plek de juiste medewerker vinden. Dat is overal ter wereld hetzelfde. Waar het op neerkomt, is dat ons team er destijds in geslaagd is de producten als eerste op de markt te brengen en alle concurrenten voor te zijn. Mijn broer zat er dus naast.’

Maar er is wel een toenemende uitdaging voor de ‘Nederlandse manier van werken’, waarschuwt Claussen. ‘Als we kijken naar het huidige innovatieproces, dan gaat het vaak om het combineren van technologieën. Om een innovatie te laten werken in een product dat nuttig is voor een klant, moet het vooral gehoorzamen aan interfaceafspraken. Het gaat namelijk meestal niet om innoveren, maar vooral dingen netjes aan elkaar knopen.’

Is dit het tijdperk van de integratie?

‘Ik denk dat we het precies zo moeten noemen: het tijdperk van de integratie. Zelfs een fundamenteel nieuwe uitvinding moet op een heleboel interfaces aansluiten en aan regels gehoorzamen voordat zij nuttig wordt voor de klant. Dat betekent dat je veel discipline en structuur moet handhaven voordat je daadwerkelijk wordt beloond met de voordelen van nieuwe bijdrages.’

Waarom is dat zo moeilijk?

‘Omdat niemand meer een individuele uitvinder kan zijn. Naast het hebben van een briljant idee, een individuele daad van creativiteit, moet de uitvinder samenwerken met een team van verschillende mensen en disciplines om zijn briljante idee te laten werken. Elke bijdrage past tegenwoordig in een architectuur met bestaande interfaces. Dat betekent dat het een verplichte voorwaarde is om te begrijpen hoe alle blokken of elementen synergetisch samenwerken met de nieuwe functionaliteit, de nieuwe oplossing, het nieuwe idee of het nieuwe concept. Pas dan krijg je een werkend systeem. De eerste gloeilamp of auto werd misschien gemaakt door slechts een paar personen, door visionairs, door eenzame uitvinders en investeerders. Als je nu naar een Daf-vrachtwagen kijkt, zie je een systeem met een enorm aantal complexe elementen met interfaces waar je niet omheen kunt. Eenzame uitvinders kunnen gewoon niet meer in hun eentje excelleren.’

‘Zelfs een fundamenteel nieuwe uitvinding moet op een heleboel interfaces aansluiten en aan regels gehoorzamen voordat zij nuttig wordt voor de klant.’

En alle basiselementen zijn min of meer uitgevonden?

‘Zeker niet. Als je dat zegt, onderschat je de creativiteit van een of andere gekke geniale ontwikkelaar die met een of ander compleet nieuw concept komt. Het punt is dat zijn nieuwe concept eerst geïntegreerd moet worden om nuttig te worden. In de techniek zullen we steeds nieuwe oplossingsprincipes blijven uitvinden. Ik denk niet dat hier ooit een einde aan zal komen, maar om deze te integreren en tot een product te ontwikkelen, is heel iets anders. Dat zal steeds uitdagender zijn.’

Je veronderstelt dat dit voor Nederlanders uitdagender is dan voor Duitsers?

‘Als ik het over de Nederlandse manier van werken heb, heb ik het niet over de Nederlanders als volk. Ik heb het over een manier van werken die wordt gekenmerkt door weinig hiërarchie, een geaccepteerde, hoge mate van individualisme en een optimistische en pragmatische houding ten opzichte van het nemen van risico’s op weg naar nieuwe horizonten. Dat is wat ik in Nederland heb gezien. Het is dezelfde moedige houding die de voorouders van de huidige ontwikkelingenieurs er eeuwen geleden toe bracht om in houten zeilbootjes te stappen en naar Oost-Indië te vertrekken.’

‘Maar in het tijdperk van de integratie moet het gepaard gaan met serieuze inspanningen op het gebied van kwaliteit, structuur en snelheid bij de systeemintegratie om van een uitvinding een perfect functionerend, verkoopbaar product te maken. Wat integratie betreft, kunnen we van de Aziaten leren. In Midden-Europa moeten we de voordelen van de Nederlandse manier van werken niet verliezen en professioneel en snel blijven bij systeemintegratie. Maar dit vraagt wel een nieuwe kwaliteit in projectleiderschap om al die jazz in een gezonde relatie met elkaar te houden. Duitsers, of wie dan ook, kunnen ook op de Nederlandse manier werken en zullen voor dezelfde uitdagingen komen te staan. Ik ben daar een voorbeeld van.’

Is uitvinden meer het combineren van bekende technologieën en wordt systeemengineering complexer?

‘Ik hou niet van het woord ‘complex’ omdat het een relatief onscherpe term is, vaak gebruikt in de context ‘moeilijk en niet overzichtelijk’. Ik zie dat we tegenwoordig subsystemen integreren om heel specifieke doelen te bereiken. Dat leidt tot een geheel nieuwe manier van beheer van productlevenscycli en systeemintegratie-eisen. Ik zie deze race naar complexiteit niet eindeloos doorgaan. We gaan meer doelgericht bouwen.’

‘Een voorbeeld. 25 jaar geleden maakten toeleveranciers van de automobielindustrie tien verschillende waterpompen waaruit autofabrikanten konden kiezen. Die werden met een externe beugel aan de motor bevestigd en ze waren klaar. Tegenwoordig heeft elke variant van een autotype een uitgekiende toeleverketen voor zijn eigen geoptimaliseerde waterpomp. Als je een Volkswagen Golf met verbrandingsmotor koopt, is er een pomp voor elke variant van die motor. Dat betekent dat het onderdeel zelf minder complex kan worden. Het kan eenvoudiger omdat het minder functies hoeft te vervullen dan elk van de vroegere tien varianten van waterpompen. Die moesten in principe alles doen.’

Wat is de drijvende kracht hierachter?

‘De drijvende kracht achter dit soort segregatie van varianten is het feit dat we alleen de volledig geïntegreerde producten gebruiken. Klanten willen een perfecte auto, niet een perfecte waterpomp. Daar betalen ze niet voor. Dat betekent dat de waterpomp goed genoeg moet zijn voor het gebruikersprofiel van de autokoper.’

Ontwerpen op betrouwbaarheid

Als het op systeemontwerp aankomt, is er een groot verschil tussen het bouwen van speciale machines en high-end consumentenproducten zoals auto’s, zegt Claussen. In de consumentenmarkt kun je de levensduur van componenten ontwerpen. ‘De achterlichten van moderne auto’s zijn ontworpen om te werken gedurende de hele levensduur van het supersysteem. Je kunt geen afzonderlijke leds meer vervangen, alleen nog de complete module. Je moet dus in detail het verouderingsgedrag begrijpen en de belangrijkste redenen waarom je apparaten falen – als onderdeel van je ontwerp- en ontwikkelproces.’

In de gespecialiseerde machinebouw zegt Claussen dat hij tot nu toe nog niemand heeft gezien die ontwerpt op betrouwbaarheid. ‘Dan bedoel ik ontwerpen voor een bepaalde levensduur van het complete systeem. Wanneer je plasma-depositieapparatuur, een extruder of een waferscanner koopt, zijn die gebouwd om te kunnen worden gerepareerd en geüpgraded. De gekozen systeemarchitectuur maakt het mogelijk hun levensduur bijna onbeperkt te verlengen. Dit is een systeemkeuze die je weloverwogen en heel vroeg in het project moet maken.’

Het ontwikkelteam moet vanaf het begin begrijpen wat het product uiteindelijk gaat worden?

‘Daarom helpt het niet als je alleen maar zegt dat systeemengineering complexer wordt. Je moet bewust fundamentele keuzes maken tussen concepten als ‘onbeperkte levensduur’ versus ‘de eerste storing die het systeem om zeep helpt’. Dat moet je al heel vroeg in het project doen, als er nog veel onzekerheid en ambiguïteit zijn.’

‘Hier komt goed projectleiderschap bij kijken. Hij moet de benodigde expertise bij elkaar op één tafel zien te krijgen. Hij moet ontwikkelaars ongemakkelijk en herhaaldelijk vragen: wat zijn de gevolgen van jouw beslissing voor de klant die jouw product gaat gebruiken? Zal het de problemen van klanten gaan oplossen? Zal die klant er blij mee zijn of niet? Komen de wensen van de klant overeen met het product dat je zelf voor ogen hebt?’

Waarom zeg je ‘ongemakkelijk’?

‘Als je kijkt naar het conventionele onderwijs, dan leren de meeste ingenieurs om naar de details van systemen te kijken. Ze zijn experts in het leveren van oplossingen voor problemen die iemand anders hen heeft gegeven. Nu, in het tijdperk van integratie, moeten we dit omdraaien om effectief en efficiënt te zijn met onze oplossingen. Wanneer we het omdraaien en ingenieurs vragen of ze bezig zijn om het juiste probleem op te lossen voor de klant, dan zullen de meesten zich in het begin ongemakkelijk voelen. Het goede nieuws is: ik heb nog nooit meegemaakt dat een slim ingenieursteam niet in staat is om dit soort vragen te beantwoorden zodra ze het belang ervan omarmen en de weg ernaartoe herkennen.’

Dus een projectleider moet herkennen met wat voor soort project hij te maken heeft en de prioriteiten daarop afstemmen?

‘Dat is precies wat ik verwacht van een goede projectleider. Dat hij het probleem kan opdelen. Daarbij stelt hij bewust vast wat voor welk deel van zijn project de juiste aanpak is. Kan hij dat niet, dan wordt het een mislukking. Kan hij het wel, dan wordt het een opwindende rit.’

Parachutisten

Om uit te leggen wat dit betekent voor projectleiders, trekt Claussen een vergelijking met het droppen van parachutisten. ‘Als ze in een veld landen nadat ze uit een vliegtuig zijn gesprongen, beginnen ze niet in alle richtingen te rennen. Het eerste wat ze moeten doen, is om zich heen kijken, informatie verzamelen en begrijpen waar ze zijn. Dat is precies wat een goede projectleider doet. Het eerste wat hij doet, is ervoor zorgen dat de mensen in zijn groep begrijpen waar ze zijn en waar ze heen moeten. Dat is stap één. Altijd. Als je je daaraan houdt, is het volgens mij totaal irrelevant of je een waterpomp of een röntgenscanner ontwikkelt. Want je haalt in je team de personen met ervaring voor het maken van een pomp of een röntgenapparaat. Een projectleider hoeft daar niet alle ervaring voor te hebben.’

‘Ik zou zelfs zeggen dat het belangrijker is om een goed ontwikkeld bewustzijn te hebben van de beperkingen en blinde vlekken van je team. En natuurlijk moet er een methodologie worden opgesteld om alle relevante systeemarchitectuuraspecten te verwerken voordat je aan de slag gaat. Vervolgens mag je zeer bewuste keuzes maken voor alle verschillende aspecten binnen je systeemarchitectuur, waaronder betrouwbaarheid, prestaties, redundantie, repareerbaarheid, enzovoort. Al deze beslissingen moeten aan het begin van je ontwikkeling worden genomen. Het aanbrengen van structuur effent de weg naar succes. En als de ontwikkeling slaagt, geeft dat veel voldoening.’

Dit artikel is geschreven in nauwe samenwerking met High Tech Institute, waar Wilhelm Claussen in november weer een eendaagse workshop projectleiderschap(https://www.hightechinstitute.nl/courses/project-leadership/) zal geven. Onlangs publiceerde Mechatronica&Machinebouw al een [inleidend interview. De artikelen zijn gebaseerd op een serie podcasts waarin Claussen uitgebreid ingaat op zijn ervaring en visie op projectleiderschap.