‘We zijn rechts ingehaald door onze eigen automatisering’

De nieuwe directeur-eigenaren van KMWE, Berry Geven, Marc Evers en Edward Voncken, willen zich richten op groei en internationaal opereren. Overnames of joint ventures zijn niet aan de orde. De Eindhovense verspaner en bouwer van modules en systemen kiest voor nauwe samenwerking met partnerbedrijven en opdrachtgevers.

Mathilde van Hulzen
24 december 2007

Bert van Gijzel trad onlangs terug als commissaris van KMWE Management en droeg zijn aandelen over aan Marc Evers en Edward Voncken. Berry Geven is nu technisch directeur (CTO), Evers krijgt als operationeel directeur (COO) de leiding over Precision Systems en Voncken is de nieuwe algemeen directeur (CEO). Naast dit drietal zijn ook Geert van Bergen en Pieter van den Nieuwenhuijsen in de directie vertegenwoordigd.

KMWE werd geboren in de schuur van Harry en Bernard Geven in Eindhoven. Met een simpele draai- en freesbank maakten zij daar mechanische onderdelen. Merendeels voor Philips, maar ook voor de Variomatic van Daf, de eerste continu variabele transmissie voor auto‘s die ooit in productie werd genomen (bijgenaamd het pientere pookje). ’Onze opdrachtgevers besteedden destijds alleen hun uren uit‘, blikt kleinzoon en huidige directeur Berry Geven terug. ’We hoefden niets in te kopen, want het materiaal werd aangeleverd. In feite ving je de pieken in hun productie op.‘

Berry Geven is sinds 1981 in dienst bij KMWE. Hij begon in het bedrijf achter de draaibank en klom gestaag hogerop. ’Een geweldig goede leerschool, want zo kon ik me naderhand als eindverantwoordelijke nog steeds verplaatsen in de mensen die het werk uitvoeren.‘

Berry Geven, Edward Voncken en Marc Evers (vlnr) vormen de nieuwe directie van KMWE.
Berry Geven is als technisch directeur verantwoordelijk voor KMWE Precision Components. Hij is sinds 1981 in diverse functies werkzaam bij de Eindhovense toeleverancier. Sinds 2004 was hij reeds algemeen directeur.
Marc Evers krijgt als operationeel directeur de leiding over Precision Systems. Hij brengt vijftien jaar ervaring mee in de ontwikkeling, engineering en productie van complexe machines en modules. Evers bekleedde directiefuncties bij OTB Group, Philips ETG en VDL ETG.
De nieuwe algemeen directeur Edward Voncken bekleedde diverse commerciële functies in de module- en machinebouw en was directielid bij Philips ETG en OTB Engineering en Orgatronics.

Volgens Geven is KMWE nog altijd een door techniek gedreven familiebedrijf. Het pientere pookje is al jaren vervangen door precieze handling- en bewegingssystemen die vaak in eigen cleanrooms worden samengesteld voor opdrachtgevers in onder meer de vliegtuigbouw en ruimtevaart. Zo levert KMWE Precision Components hoogwaardige structuurdelen voor de A380 en de A350 van Airbus en de Boeing 787, en ook aan de F35 Joint Strike Fighter. De andere bedrijfstak, KMWE Precision Systems, levert functionele modules en systemen die klanten eenvoudig in hun eindproduct kunnen monteren. Het Eindhovense bedrijf levert precisieonderdelen voor ASML, inkjetprinterkoppen voor Océ en onderdelen voor het Cryosphere-koelsysteem van Stirling. Naast productielocaties in Eindhoven heeft KMWE vestigingen in Almere en in Roemenië (sinds 1998, inmiddels 51 procent eigendom).

’We willen toonaangevend zijn in verspanen en de hightechindustrie bedienen met hoogwaardige producten in kleine series‘, schetst Geven de bedrijfsfilosofie. ’Van een urenfabriek hebben we ons ontwikkeld tot een onderdelenfabriek. Halverwege de jaren negentig vroegen klanten ons steeds vaker om compleet gemonteerde modulesystemen, inclusief mechatronicacomponenten. Daarvoor heb je een professionele inkooporganisatie nodig en een efficiënte productie. Als je gaat meedenken over het eindproduct, dan heb je bovendien een afdeling nodig voor prototyping en engineering. Als toeleverancier schuif je zo steeds verder naar boven in de productieketen.‘

De klanten van KMWE uit de luchtvaart, defensie, halfgeleiderindustrie en medische wereld hebben hun behoefte aan hoogwaardige modules gemeen. ’Als je zo veel mogelijk functies in een product kunt verenigen, optimaliseer je de hele productieketen. Dat betekent dat je meer kwaliteit levert tegen een betere prijs. Door je daarnaast met gelijksoortige producten op andere markten te richten, vang je dips op en benut je je capaciteit zo goed mogelijk.‘

Frisse wind

De drie nieuwe eigenaren Geven, Voncken en Evers hebben zich verenigd in de vennootschap Gevo. De heren kennen elkaar al een jaar of tien. Evers was directielid bij OTB Group, Philips ETG en VDL ETG. Ook Voncken zat in de directie bij Philips ETG, OTB Engineering en Orgatronics.

Evers en Voncken droomden samen wel eens hardop over een eigen bedrijf. Toen Bert van Gijzel uit KMWE wilde stappen, namen die vage plannen concrete vorm aan. De kinderen van Berry Geven hadden geen belangstelling voor een managementfunctie bij KMWE. Tijd voor een frisse wind. ’KMWE heeft voldoende massa, competentie en capaciteit om op wereldschaal te kunnen meedraaien‘, meent Evers. ’De basis is solide, met de kennis en ervaring van mij en Edward Voncken als voormalige klant van KMWE kunnen we verder doorgroeien. We zoeken nieuwe markten en klanten naast de bestaande. Op langere termijn overwegen we wellicht eigen productie van mechatronische bouwblokken.‘

KMWE-markten. Totale omzet 2006: 36 miljoen euro

Voncken verwacht ook in 2008 een goed gevulde orderportefeuille in alle marktsegmenten. ’De economie draait goed en KMWE heeft continu geïnvesteerd in techniek en automatisering. We benutten onze dure machines optimaal.‘

De 245 werknemers bij het bedrijf werken met een verschoven werktijdensysteem dertig uur per week waarbij ze drie dagen tien uur achter elkaar werken. ’Veel sollicitanten spreekt dit werktijdensysteem aan, omdat ze geen nachtdienst draaien en ook doordeweeks vrij hebben‘, zegt Voncken. ’Dat is een pre op een krappe arbeidsmarkt. Daarnaast ligt de verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Onze medewerkers hebben een hoog opleidingsniveau en regelen overwerk, vakantie onderling. Al met al hebben we alle mogelijkheden om nog meer uit het bedrijf te halen door nog efficiënter te werken, de organisatie verder te professionaliseren en ons op ons sterke punt te richten: techniek.‘

Ketenregisseur

Groeien betekent echter niet dat KMWE flink gaat werven. ’We hebben wel een aantal openstaande vacatures, maar we kunnen een groot deel van de geplande groei met dezelfde bezetting aan‘, zegt Voncken. ’Dat doen we door goed in te kopen en door onze bestaande en toekomstige onbemande productiemachines ‘s nachts te laten draaien. Het klopt dat het momenteel moeilijk is om goede vaklui te werven, dus we zijn zeer actief met opleiden, zowel binnen als buiten het bedrijf.‘

Groeien door de productie deels uit te besteden aan landen met lagere lonen bleek minder eenvoudig. ’Onze hoogwaardige productie en ons logistieke model blijkt lastig over te brengen‘, concludeert Berry Geven na tien jaar produceren in Roemenië. ’Vooral met de korte doorlooptijden en de snelle productiewisselingen hadden ze daar moeite. We zijn rechts ingehaald door onze eigen automatisering. Voor producten die veel handwerk vereisen kun je weliswaar goedkoop terecht in Roemenië, maar als je slim werkt en veel automatiseert, kun je die productie net zo goed in Nederland houden. We blijven wel actief in Roemenië, maar dan als uitbesteder.‘

Wat vinden de directieleden van een groeiscenario zoals de fusie tussen Nebato en Te Strake tot NTS? De drie kijken elkaar even aan. ’Het klopt dat je door zo‘n fusie kunt groeien‘, zegt Berry Geven voorzichtig. ’Maar je krijgt ook snel te maken met overheadkosten en een toenemende bureaucratie. De fusie tussen Nebato en Te Strake is in mijn ogen vooral gericht op mechatronica, niet zozeer op de productie van onderdelen. Op dit gebied werken wij nauw samen. Het lijkt me nog te vroeg om een oordeel te geven. De ene klant kiest voor een grote toeleverancier, de andere wil liever een kleinere.‘

Geven vindt dat het aantal medewerkers minder belangrijk is dan het netwerk van een bedrijf. ’Daarvan hangt je vermogen af om ketenregisseur te zijn‘, vindt Geven. ’Maar je hebt wel voldoende volume nodig om continuïteit te kunnen bieden‘, vult Evers aan. ’En om je werkproces efficiënt te kunnen inrichten.‘

’Vijfhonderd man op één afdeling is inefficiënt‘, meent Voncken. ’Dan ben je al snel het overzicht kwijt.‘ Evers ziet meer in een cellenstructuur, met werkunits van honderd tot maximaal honderdvijftig mensen. ’Dan weet je als medewerker nog precies wat er speelt en kun je toch groeien.‘

En zelf fuseren? ’Pardon?‘, reageert Voncken. ’We hebben het bedrijf net overgenomen!‘

Risico delen

KMWE wil liever geleidelijk groeien en dat kan volgens de nieuwe directie prima door samenwerking. ’We zijn van oudsher verspaners, dus voor het bouwen van complexe systemen hebben we partners nodig‘, zegt Evers. ’Bijvoorbeeld een bedrijf dat het plaatwerk doet, of de mechatronica-engineering.‘

Volgens Voncken is samenwerking verder absoluut noodzakelijk om grote projecten voor de luchtvaart en defensie te behouden voor de Nederlandse maakindustrie. ’Daarnaast kunnen we ook samen gaan inkopen. De materiaalprijzen stijgen fors. Als je samen inkoopt, sta je sterker.‘

KMWE gaat de komende jaren enkele miljoenen euro‘s investeren in personeel en techniek, naast het verder stroomlijnen van de productie. Er komen nieuwe machines en nieuwe software. ’Dat gaan we allemaal inkopen, eventueel ook de benodigde kennis‘, zegt Voncken.

Een aandachtspunt is de professionalisering van de inkoopafdeling. Medewerkers krijgen aanvullende opleidingen en trainingen. ’Onze senior inkopers moeten de verwachtingen van onze klanten kunnen volgen‘, geeft Evers aan. ’Zeker als we daar straks ook nauwer mee gaan samenwerken, bijvoorbeeld door risico mee te dragen. Als toeleverancier moet je dan ook kennis hebben van de markt van die klant. Die kennis brengen wij mee, want we zijn al jarenlang actief in dit marktsegment. Daar gaan we zeker ons voordeel mee doen.‘